Projektleder: interessenters indvirkning på projekter
Der er mange bøger om projektledelse, og de er ofte gode til at beskrive, hvordan man ideelt set bør agere som projektleder. I teorien arbejder alle sammen i samme retning og følger de samme regler. Men virkeligheden er sjældent så enkel.
Mange projekter fejler – faktisk anslår Project Management Institute (PMI), at op mod 70% af alle projekter ikke når deres mål. De fleste projekter kan ellers godt gennemføres rent teknisk, hvis der er afsat nok ressourcer, tid og budget. Teknologien er ofte kendt og bygger på tidligere erfaringer, hvor kun enkelte elementer skal nytænkes. De tekniske udfordringer er derfor sjældent årsagen til, at projekter mislykkes. Ofte ligger problemerne i de menneskelige faktorer.
Typiske årsager til projektfejl er:
- Dårlig planlægningMangel på grundig planlægning og klare mål.
- Manglende engagement: Relevante interessenter er ikke motiverede.
- Utilstrækkelige ressourcer: Der er ikke nok tid, budget eller personale.
- Scope creep: Ukontrollerede ændringer eller tilføjelser til projektets omfang.
- Ineffektiv risikostyring: Potentielle risici identificeres eller håndteres ikke.
- Dårlig kommunikation: Dårlig kommunikation mellem teammedlemmer.
- Uerfarent team: Manglende nødvendige færdigheder eller erfaring.
De menneskelige faktorer handler meget om, hvordan arbejdsmarkedet fungerer. Konkurrence præger markedet, og det er ikke alle, der følger reglerne eller arbejder i samme retning. Det gælder også i projekter.
I nogle projektteams er der medarbejdere, der ønsker at blive projektledere, eller som mener, de er for dygtige til deres nuværende rolle. Sælgere kan have oversolgt et projekt for at sikre et salg. Ledere kan presse projektet fremad uden grund eller undlade at tage ansvar ved at ændre projektets forudsætninger. Hos kunden kan der være interessenter, der arbejder efter andre mål end projektets.
Når en projektleder starter et projekt, skal han eller hun sætte sig ind i projektets mål og omfang, men det er lige så vigtigt at forstå interessenternes holdning til projektet. Er der enighed om projektets mål og delmål, og er budget og tidsplan godkendt af alle parter? Har projektet de ressourcer, projektlederen har efterspurgt?
Projektlederens opgave er at sikre at projektet færdiggøres inden for den aftalte tid og økonomi. Projektet kan have af en stram tidsplan og/eller budget, hvilket kan være en stor nok udfordring i sig selv. Men den største risiko i et projekt er scope creeps. De fleste creeps opstår grundet uoverensstemmelser imellem interessenterne.
Interessent uoverenstemmelser
Enhver uoverensstemmelse mellem interessenterne kan risikere at påvirke projektets succes. Interessenter, der enten er overdrevent engagerede eller helt uengagerede, udgør en risiko for projektet. Derudover kan interessenter med personlige agendaer, der ikke stemmer overens med projektets mål, også skabe udfordringer.
En engageret interessent, som er uenig i projektets mål eller omfang og mener, at noget mangler, kan være en kilde til scope creep – altså ændringer i projektets omfang. Hvis denne interessent er vedholdende, kan det medføre ændringer i projektets mål, tidsplan, budget og opgaver, hvilket kan påvirke projektets succes.
På den anden side kan en uengageret interessent med stor indflydelse også være en risiko. En sådan person vil ofte undgå at tage ansvar og har en begrænset forståelse for projektet, hvilket gør ham påvirkelig af andres holdninger. I konfliktsituationer vil han sandsynligvis støtte den part, der råber højest, frem for at tage ansvar.
Også projektets styregruppe kan være en risikofaktor, hvis de ændrer et realistisk projektoplæg for at tilpasse det til deres egne ønsker. Det kan fx være ved at fjerne vigtige budgetposter eller reducere den estimerede arbejdstid, hvilket kan skabe økonomiske udfordringer og lægge unødig pres på teamet.
Når tidsplan og budget bliver presset, kan det påvirke teamets moral og engagement negativt. Scope creep kan desuden skabe frustration, når teamet skal revidere opgaver, de allerede har afsluttet.
Interessentanalyse
For at øge sandsynligheden for et vellykket projekt bør projektlederen gennemføre en interessentanalyse, der belyser:
- Interessentens indflydelse på projektet
- Interessentens interesse i projektet
- Graden af engagement
- På hvilke tidspunkter interessenten vil være aktiv
- Eventuelle risikofaktorer knyttet til interessenten
- Hvordan interessenten bedst håndteres
Hvis der er en ubalance mellem en interessents indflydelse, interesse og engagement, kan det være en risiko for projektet. En interessent med stor indflydelse, men lav interesse og engagement, kan reagere for langsomt, og deres holdninger kan skabe uforudsete ændringer.
En interessent med stort engagement og interesse, men lille indflydelse, kan også skabe udfordringer. Denne type interessent kan have mange forslag, som dog måske ikke bliver gennemført. Dette kan skabe unødvendige diskussioner og forsinke projektets fremdrift.
Det er vigtigt, at hver interessent vurderes individuelt, da de kan påvirke projektet på forskellige måder. Udfordringen er at finde den rette balance i interessentens involvering, så han eller hun hverken føler sig overset eller overinvolveret.
Hver interessent har sit eget fokus i projektet: nogle interesserer sig mest for økonomien, andre prioriterer konceptet, og nogle går op i detaljerne. Det betyder, at projektlederen må kommunikere forskelligt med hver interessent. Projektlederen opnår det bedste samarbejde ved at fokusere på de aspekter, som hver interessent bekymrer sig mest om.
Involvering af interessenter
Et projekt er en succes, når projektets mål nås. Derfor bør interessenter kun inddrages, når det er relevant for at opnå disse mål. Projekter består typisk af forskellige problemstillinger, som varierer i kompleksitet: De fleste problemer er af middel kompleksitet, nogle er enkle, og andre kræver særlig ekspertviden.
C. Northcote Parkinson har udviklet “Law of Triviality,” som kan hjælpe med at afgøre, hvornår interessenter skal inddrages. Loven siger, at "Den tid, der bruges på et punkt på dagsordenen, er omvendt proportional med dets økonomiske betydning." Med andre ord, der bruges ofte mere tid på små beslutninger end på store beslutninger – dog ikke på de mest banale ting.
En forklaring på dette er, at folk under beslutningsprocessen vurderer, om de har tilstrækkelig information til at træffe en beslutning. Ved store og komplekse beslutninger kan de føle sig overvældet og ofte stoppe med at indsamle information for tidligt. Store beslutninger kræver meget information og grundig forståelse af konsekvenserne, hvilket øger risikoen for fejl undervejs. Omvendt kan folk gruble for længe over små beslutninger, hvor der er færre konsekvenser og mere forståelse, og hvor de i virkeligheden burde handle hurtigere.
Når projektlederen gennemgår projektets omfang, kan han observere, hvornår interessenter ønsker at blive inddraget. Ofte glider de meget simple og komplekse problemer let igennem, mens de problemer med middel kompleksitet tiltrækker flest kommentarer og inputs fra interessenterne. Dette gør det muligt for projektlederen at identificere, hvor risikoen for scope creep – uønskede ændringer i projektets omfang – er størst.
Ved at vide, hvilke problemstillinger der har størst risiko for scope creep og have en interessentanalyse, kan projektlederen planlægge en strategi for hvordan interessenterne bedst involveres. Dette mindsker sandsynligheden for uønskede ændringer og øger chancerne for et vellykket projekt.
Håndtering af Scope creeps
Projektlederen kan forebygge mange scope creeps ved at have en grundig interessentanalyse og en klar kommunikationsstrategi. Når projektteamet arbejder i detaljer, opdager de ofte ting, som blev overset, fejl, eller valg, der kunne have været bedre. Disse justeringer er normale og hjælper projektet med at nå sine mål.
Når projektlederen og teamet sammen laver projektplanen, bruges ofte en Work Breakdown Structure (WBS) til at fastlægge opgaver, tidsforbrug og budget. Men når opgaverne først er planlagt, kan det være svært at se sammenhængen mellem det overordnede koncept og de enkelte opgaver – forbindelsen mellem idé og konkrete opgaver kan fortabes i processen.
Derfor kan konsekvenserne af ændringer i projektet være vanskelige at overskue, hvis der opstår scope creep. Ændringerne kan både være beskrevet på konceptniveau og helt ned på opgaveniveau. Det kan koste unødvendig tid at justere projektet, hvis det er uklart, hvilke opgaver der skal opdateres.
En metode, der skaber bedre forbindelse mellem koncept og opgaver, er Proglar Project Modeling. Denne metode minder om WBS, men den modellerer hele projektets koncept, som så kan opdeles i specifikke opgaver. Hvis der opstår scope creeps, kan man hurtigt se, hvordan en ændring påvirker de øvrige opgaver. Sammenhængen mellem koncept og opgaver vil være klar og tydelig.
Et eksempel: I et bilprojekt vælger man sent i processen at ændre hjulenes størrelse grundet ønske om et pænere design. Ændringen i hjulene må ikke have indflydelse på bilens acceleration, hastighed eller sikkerhed. Denne tilsyneladende lille ændring kan påvirke bilens chassis, skærme, aksler, bremser osv. Jo hurtigere projektlederen kan identificere alle de områder, hvor ændringen har konsekvenser, jo hurtigere kan den gennemføres. Overser man noget, kan det føre til fejl og forsinkelser i projektet.
Opsummering
Projektlederens hovedopgave er at sikre, at projektets mål opnås inden for den fastsatte tid og budget. For at lykkes med dette må projektlederen skabe et klart overblik over projektets mål og forstå, hvordan de forskellige interessenter forholder sig til dem.
Uenigheder blandt interessenter håndteres bedst gennem en grundig analyse, der beskriver hver interessents holdning til projektet. Ved løbende at følge op på hver interessent kan projektlederen begrænse antallet af scope creeps og dermed øge sandsynligheden for at nå projektets mål.
Derudover bør projektlederen bruge en metode, der tydeligt forbinder projektets overordnede koncept med de enkelte opgaver, f.eks. Proglar Project Modeling. En sådan metode vil gøre det nemmere at håndtere eventuelle ændringer undervejs og sikre, at projektet gennemføres med færre fejl og mindre tidsforbrug.