Prosjektleder: Interessenters påvirkning på prosjekter
Det finnes mange bøker om prosjektledelse som ofte beskriver hvordan en prosjektleder ideelt sett bør handle. I teorien jobber alle i samme retning og følger de samme reglene. I praksis er virkeligheten sjelden så enkel.
Mange prosjekter mislykkes – faktisk anslår Project Management Institute (PMI) at opptil 70 % av alle prosjekter ikke når sine mål. De fleste prosjekter kan imidlertid gjennomføres teknisk sett, så lenge det settes av nok ressurser, tid og budsjett. Teknologien er ofte kjent og basert på tidligere erfaringer, hvor kun enkelte elementer må nyutvikles. Teknisk sett er det derfor sjelden dette som er årsaken til at prosjekter mislykkes. Ofte ligger utfordringene i de menneskelige faktorene.
Typiske årsaker til prosjektfeil er:
- Dårlig planleggingManglende grundig planlegging og klare mål.
- Manglende engasjement: Relevante interessenter er ikke motiverte.
- Utilstrekkelige ressurser: For lite tid, budsjett eller bemanning.
- Scope creep: Ukontrollerte endringer eller tillegg i prosjektets omfang.
- Ineffektiv risikostyring: Potensielle risikoer blir ikke identifisert eller håndtert.
- Dårlig kommunikasjon: Dårlig kommunikasjon mellom teammedlemmer.
- Uerfarent team: Manglende nødvendige ferdigheter eller erfaring.
De menneskelige faktorene gjenspeiler ofte hvordan arbeidsmarkedet fungerer. Konkurranse preger markedet, og det er ikke alle som følger reglene eller jobber i samme retning – dette gjelder også i prosjekter.
I noen prosjektteam finnes det medarbeidere som ønsker å bli prosjektledere eller som mener de er overkvalifiserte for sin nåværende rolle. Selgere kan ha oversolgt et prosjekt for å sikre et salg. Ledere kan presse prosjektet frem uten grunn eller unngå ansvar ved å endre prosjektets forutsetninger. Hos kunden kan det være interessenter som jobber etter andre mål enn prosjektets.
Når en prosjektleder starter et prosjekt, må han eller hun sette seg inn i prosjektets mål og omfang, men det er like viktig å forstå interessentenes holdning til prosjektet. Er det enighet om prosjektets mål og delmål? Er budsjett og tidsplan godkjent av alle parter? Har prosjektet de ressursene prosjektlederen har bedt om?
Interessentkonflikter
Enhver konflikt mellom interessenter kan påvirke prosjektets suksess. Interessenter som enten er overdrevent engasjerte eller helt uengasjerte, kan utgjøre en risiko for prosjektet. I tillegg kan interessenter med personlige agendaer som ikke samsvarer med prosjektets mål, skape utfordringer.
En engasjert interessent som er uenig i prosjektets mål eller omfang og mener noe mangler, kan føre til scope creep – altså endringer i prosjektets omfang. Dersom denne interessenten er vedvarende, kan det føre til endringer i prosjektets mål, tidsplan, budsjett og oppgaver, noe som kan påvirke prosjektets suksess.
På den andre siden kan en uengasjert interessent med stor innflytelse også utgjøre en risiko. En slik person unngår ofte ansvar og har begrenset forståelse for prosjektet, noe som gjør dem påvirkelig av andres meninger. I konfliktsituasjoner vil de sannsynligvis støtte den parten som roper høyest, fremfor å ta ansvar.
Prosjektets styringsgruppe kan også være en risikofaktor hvis de endrer en realistisk prosjektplan for å tilpasse den til egne ønsker. Dette kan for eksempel være ved å fjerne viktige budsjettposter eller redusere estimert arbeidstid, noe som kan føre til økonomiske utfordringer og legge unødig press på teamet.
Når tidsplan og budsjett blir strammet inn, kan det påvirke teamets moral og engasjement negativt. Scope creep kan også skape frustrasjon når teamet må revidere oppgaver som allerede er fullført.
Interessentanalyse
For å øke sannsynligheten for et vellykket prosjekt, bør prosjektlederen gjennomføre en interessentanalyse som belyser:
- Interessentens innflytelse på prosjektet
- Interessentens interesse i prosjektet
- Grad av engasjement
- Når interessenten vil være aktiv
- Eventuelle risikofaktorer knyttet til interessenten
- Hvordan interessenten best håndteres
Dersom det er ubalanse mellom en interessents innflytelse, interesse og engasjement, kan dette utgjøre en risiko for prosjektet. En interessent med stor innflytelse, men lav interesse og engasjement, kan reagere for sent, og deres synspunkter kan føre til uforutsette endringer.
En interessent med stort engasjement og interesse, men liten innflytelse, kan også skape utfordringer. Denne typen interessent kan komme med mange forslag som kanskje ikke blir gjennomført, noe som kan føre til unødvendige diskusjoner og forsinke prosjektet.
Det er viktig at hver interessent vurderes individuelt, siden de kan påvirke prosjektet på ulike måter. Utfordringen er å finne riktig balanse i interessentens involvering, slik at vedkommende verken føler seg oversett eller overinvolvert.
Hver interessent har sitt eget fokus i prosjektet: Noen er mest opptatt av økonomien, andre prioriterer konseptet, og noen er opptatt av detaljene. Dette betyr at prosjektlederen må kommunisere forskjellig med hver interessent. Prosjektlederen oppnår best samarbeid ved å fokusere på de aspektene som hver interessent er mest opptatt av.
Involvering af interessenter
Et prosjekt er en suksess når prosjektets mål oppnås. Derfor bør interessenter bare involveres når det er relevant for å nå disse målene. Prosjekter består typisk av ulike problemstillinger med varierende kompleksitet: De fleste problemer er av middels kompleksitet, noen er enkle, og andre krever spesialkompetanse.
C. Northcote Parkinsons "Law of Triviality" kan hjelpe med å avgjøre når interessenter bør involveres. Loven sier: "Tiden brukt på et punkt på agendaen er omvendt proporsjonal med dets økonomiske betydning." Med andre ord brukes det ofte mer tid på små avgjørelser enn på store, selv om de minste tingene sjelden blir diskutert.
Årsaken til dette er at folk i beslutningsprosesser vurderer om de har nok informasjon til å ta en avgjørelse. Ved store og komplekse avgjørelser kan de føle seg overveldet og ofte slutte å samle informasjon for tidlig. Store avgjørelser krever mye informasjon og grundig forståelse av konsekvensene, noe som øker risikoen for feil. Omvendt kan folk bruke for mye tid på små avgjørelser som egentlig burde vært tatt raskere.
Når prosjektlederen gjennomgår prosjektets omfang, kan han eller hun observere når interessenter ønsker å bli involvert. Ofte går svært enkle og komplekse problemer raskt gjennom, mens problemer med middels kompleksitet tiltrekker flest kommentarer og innspill fra interessentene. Dette gjør det mulig for prosjektlederen å identifisere hvor risikoen for scope creep – uønskede endringer i prosjektets omfang – er størst.
Ved å vite hvilke problemstillinger som har størst risiko for scope creep og gjennomføre en interessentanalyse, kan prosjektlederen planlegge en strategi for hvordan interessentene best involveres. Dette reduserer risikoen for uønskede endringer og øker sjansen for et vellykket prosjekt.
Håndtering av scope creeps
Prosjektlederen kan forhindre mange scope creeps ved å ha en grundig interessentanalyse og en klar kommunikasjonsstrategi. Når prosjektteamet jobber i detalj, oppdager de ofte ting som ble oversett, feil, eller valg som kunne vært bedre. Disse justeringene er normale og hjelper prosjektet med å nå sine mål.
Når prosjektlederen og teamet utarbeider prosjektplanen, brukes ofte en Work Breakdown Structure (WBS) for å fastsette oppgaver, tidsbruk og budsjett. Men når oppgavene først er planlagt, kan det være vanskelig å se sammenhengen mellom det overordnede konseptet og de enkelte oppgavene – forbindelsen mellom idé og konkrete oppgaver kan gå tapt i prosessen.
Derfor kan konsekvensene av endringer være vanskelige å overskue hvis det oppstår scope creep. Endringene kan både beskrives på konseptnivå og helt ned på oppgavenivå. Det kan koste unødvendig tid å justere prosjektet hvis det er uklart hvilke oppgaver som må oppdateres.
Proglar Project Modeling er en metode som forbedrer sammenhengen mellom konsept og oppgaver. Metoden minner om WBS, men modellerer hele prosjektets konsept, som deretter kan deles opp i spesifikke oppgaver. Hvis det oppstår scope creeps, kan man raskt se hvordan en endring påvirker andre oppgaver. Forbindelsen mellom konsept og oppgaver blir klar og tydelig.
Eksempel: I et bilprosjekt velger man sent i prosessen å endre hjulenes størrelse for å oppnå et penere design. Denne tilsynelatende lille endringen må ikke påvirke bilens akselerasjon, hastighet eller sikkerhet. Endringen kan likevel påvirke bilens chassis, skjermer, aksler og bremser. Jo raskere prosjektlederen kan identifisere alle områdene som påvirkes, desto raskere kan endringen gjennomføres. Overser man noe, kan det føre til feil og forsinkelser i prosjektet.
Oppsummering
Prosjektlederens hovedoppgave er å sikre at prosjektets mål oppnås innenfor den avtalte tiden og budsjettet. For å lykkes må prosjektlederen ha et klart overblikk over prosjektets mål og forstå hvordan de ulike interessentene forholder seg til dem.
Uenigheter blant interessenter håndteres best gjennom en grundig analyse av deres holdninger til prosjektet. Ved å følge opp interessenter kontinuerlig kan prosjektlederen redusere antallet scope creeps og øke sannsynligheten for å nå prosjektets mål.
En metode som tydelig kobler prosjektets overordnede konsept til oppgavene, som Proglar Project Modeling, gjør det enklere å håndtere endringer underveis og sikrer at prosjektet gjennomføres med færre feil og mindre tidsforbruk.