Projektmanager: Einfluss der Stakeholder auf Projekte
Es gibt viele Bücher über Projektmanagement, und sie beschreiben oft gut, wie man idealerweise als Projektleiter agieren sollte. In der Theorie arbeiten alle in die gleiche Richtung und folgen denselben Regeln. Aber die Realität ist selten so einfach.
Viele Projekte scheitern – tatsächlich schätzt das Project Management Institute (PMI), dass bis zu 70 % aller Projekte ihre Ziele nicht erreichen. Die meisten Projekte könnten technisch gesehen durchaus umgesetzt werden, wenn genügend Ressourcen, Zeit und Budget zur Verfügung stehen. Die Technologie ist oft bekannt und basiert auf früheren Erfahrungen, wobei nur einzelne Elemente neu gedacht werden müssen. Die technischen Herausforderungen sind daher selten der Grund für das Scheitern von Projekten. Häufig liegen die Probleme in den menschlichen Faktoren.
Typische Ursachen für Projektfehler sind:
- Schlechte PlanungMangel an gründlicher Planung und klaren Zielen.
- Mangelndes Engagement: Relevante Stakeholder sind nicht motiviert.
- Unzureichende Ressourcen: Es gibt nicht genug Zeit, Budget oder Personal.
- Scope Creep: Unkontrollierte Änderungen oder Erweiterungen des Projektumfangs.
- Ineffizientes Risikomanagement: Potenzielle Risiken werden nicht erkannt oder gehandhabt.
- Schlechte Kommunikation: Mangelhafte Kommunikation zwischen Teammitgliedern.
- Unerfahrenes Team: Fehlende notwendige Fähigkeiten oder Erfahrungen.
Die menschlichen Faktoren hängen stark davon ab, wie der Arbeitsmarkt funktioniert. Der Wettbewerb prägt den Markt, und nicht jeder folgt den Regeln oder arbeitet in die gleiche Richtung. Das gilt auch für Projekte.
In manchen Projektteams gibt es Mitarbeiter, die Projektleiter werden wollen oder glauben, dass sie zu qualifiziert für ihre aktuelle Rolle sind. Verkäufer könnten ein Projekt überverkauft haben, um den Auftrag zu sichern. Führungskräfte könnten das Projekt vorantreiben, ohne triftigen Grund, oder die Verantwortung verweigern, indem sie die Voraussetzungen des Projekts ändern. Auf Kundenseite gibt es möglicherweise Stakeholder, die andere Ziele verfolgen als das Projekt selbst.
Wenn ein Projektleiter ein Projekt startet, muss er oder sie die Ziele und den Umfang des Projekts verstehen, aber ebenso wichtig ist es, die Haltung der Stakeholder gegenüber dem Projekt zu erkennen. Gibt es Einigkeit über die Ziele und Teilziele des Projekts, und sind Budget und Zeitplan von allen Parteien genehmigt? Hat das Projekt die Ressourcen, die der Projektleiter angefordert hat?
Die Aufgabe des Projektleiters besteht darin, sicherzustellen, dass das Projekt innerhalb der vereinbarten Zeit und des Budgets abgeschlossen wird. Das Projekt kann einen engen Zeitplan und/oder ein knappes Budget haben, was an sich schon eine große Herausforderung sein kann. Aber das größte Risiko in einem Projekt sind Scope Creeps. Die meisten Creeps entstehen durch Meinungsverschiedenheiten zwischen den Stakeholdern.
Interessenskonflikte zwischen Stakeholdern
Jegliche Konflikte zwischen Stakeholdern können das Risiko bergen, den Projekterfolg zu beeinträchtigen. Stakeholder, die entweder übermäßig engagiert oder völlig desinteressiert sind, stellen ein Risiko für das Projekt dar. Darüber hinaus können Stakeholder mit persönlichen Agenden, die nicht mit den Projektzielen übereinstimmen, zusätzliche Herausforderungen schaffen.
Ein engagierter Stakeholder, der mit den Projektzielen oder dem Umfang nicht einverstanden ist und der Meinung ist, dass etwas fehlt, kann eine Quelle für Scope Creep sein – also unkontrollierte Änderungen des Projektumfangs. Wenn dieser Stakeholder beharrlich ist, können solche Änderungen die Ziele, den Zeitplan, das Budget und die Aufgaben des Projekts beeinflussen, was den Erfolg gefährden kann.
Auf der anderen Seite stellt ein einflussreicher, aber wenig engagierter Stakeholder ebenfalls eine Gefahr dar. Eine solche Person übernimmt oft keine Verantwortung und hat nur ein begrenztes Verständnis für das Projekt, wodurch sie anfällig für die Meinungen anderer wird. In Konfliktsituationen neigt sie wahrscheinlich dazu, die lauteste Stimme zu unterstützen, anstatt selbst Verantwortung zu übernehmen.
Auch die Projektsteuerungsgruppe kann ein Risikofaktor sein, wenn sie ein realistisches Projektkonzept ändert, um es an ihre eigenen Wünsche anzupassen. Dies könnte beispielsweise geschehen, indem wichtige Budgetposten gestrichen oder die geschätzte Arbeitszeit reduziert wird, was finanzielle Herausforderungen schaffen und unnötigen Druck auf das Team ausüben kann.
Wenn Zeitplan und Budget unter Druck geraten, kann dies die Moral und das Engagement des Teams negativ beeinflussen. Scope Creep kann außerdem Frustration hervorrufen, wenn das Team Aufgaben überarbeiten muss, die bereits abgeschlossen wurden.
Stakeholder-Analyse
Um die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Projekts zu erhöhen, sollte der Projektleiter eine Stakeholder-Analyse durchführen, die folgende Aspekte beleuchtet:
- Einfluss des Stakeholders auf das Projekt
- Interesse des Stakeholders am Projekt
- Grad des Engagements
- Zeitpunkte, zu denen der Stakeholder aktiv sein wird
- Mögliche Risikofaktoren in Bezug auf den Stakeholder
- Wie der Stakeholder am besten gehandhabt werden kann
Eine Unausgewogenheit zwischen Einfluss, Interesse und Engagement eines Stakeholders kann ein Risiko für das Projekt darstellen. Ein Stakeholder mit großem Einfluss, aber geringem Interesse und Engagement könnte zu langsam reagieren, und seine Meinungen könnten unvorhergesehene Änderungen verursachen.
Ein Stakeholder mit hohem Engagement und Interesse, aber geringem Einfluss, kann ebenfalls Herausforderungen schaffen. Dieser Stakeholder könnte viele Vorschläge machen, die jedoch möglicherweise nicht umgesetzt werden. Dies kann zu unnötigen Diskussionen und Verzögerungen im Projekt führen.
Es ist wichtig, jeden Stakeholder individuell zu bewerten, da sie das Projekt auf unterschiedliche Weise beeinflussen können. Die Herausforderung besteht darin, das richtige Maß an Stakeholder-Beteiligung zu finden, sodass sie sich weder übergangen noch überfordert fühlen.
Jeder Stakeholder hat seinen eigenen Fokus im Projekt: Einige interessieren sich vor allem für die Finanzen, andere priorisieren das Konzept, und manche legen Wert auf die Details. Das bedeutet, dass der Projektleiter individuell mit jedem Stakeholder kommunizieren muss. Der beste Weg, eine Zusammenarbeit zu fördern, besteht darin, sich auf die Aspekte zu konzentrieren, die jedem Stakeholder am wichtigsten sind.
Einbindung von Stakeholdern
Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn die Projektziele erreicht werden. Deshalb sollten Stakeholder nur dann einbezogen werden, wenn dies für die Erreichung der Ziele relevant ist. Projekte bestehen in der Regel aus unterschiedlichen Problemstellungen, die in ihrer Komplexität variieren: Die meisten Probleme sind von mittlerer Komplexität, einige sind einfach, und andere erfordern spezielle Fachkenntnisse.
C. Northcote Parkinson entwickelte das „Gesetz der Banalität“ (Law of Triviality), das dabei helfen kann, zu entscheiden, wann Stakeholder einbezogen werden sollten. Dieses Gesetz besagt: *„Die Zeit, die auf einen Tagesordnungspunkt verwendet wird, steht in umgekehrtem Verhältnis zu dessen finanzieller Bedeutung.“* Mit anderen Worten: Oft wird mehr Zeit für kleine Entscheidungen aufgewendet als für große – allerdings nicht für die trivialsten Dinge.
Ein Grund dafür ist, dass Menschen im Entscheidungsprozess beurteilen, ob sie über genügend Informationen verfügen, um eine Entscheidung zu treffen. Bei großen und komplexen Entscheidungen fühlen sie sich möglicherweise überfordert und hören oft zu früh auf, Informationen zu sammeln. Solche Entscheidungen erfordern viel Wissen und ein tiefes Verständnis der Konsequenzen, was das Risiko von Fehlern erhöht. Umgekehrt neigen Menschen dazu, bei kleinen Entscheidungen, die weniger Auswirkungen haben und einfacher zu verstehen sind, zu lange zu grübeln, obwohl sie schneller handeln sollten.
Wenn der Projektleiter den Projektumfang durchgeht, kann er beobachten, wann Stakeholder eingebunden werden möchten. Häufig werden sehr einfache und sehr komplexe Probleme leicht akzeptiert, während Themen mittlerer Komplexität die meisten Kommentare und Beiträge der Stakeholder anziehen. Dadurch kann der Projektleiter erkennen, wo das Risiko für Scope Creep – unerwünschte Änderungen des Projektumfangs – am größten ist.
Indem der Projektleiter weiß, welche Problemstellungen das größte Risiko für Scope Creep bergen, und eine Stakeholder-Analyse durchführt, kann er eine Strategie entwickeln, wie Stakeholder am besten eingebunden werden. Dies verringert die Wahrscheinlichkeit unerwünschter Änderungen und erhöht die Chancen auf ein erfolgreiches Projekt.
Umgang mit Scope Creeps
Viele Scope Creeps können durch eine gründliche Stakeholder-Analyse und eine klare Kommunikationsstrategie verhindert werden. Während das Projektteam in die Details eintaucht, entdeckt es oft übersehene Aspekte, Fehler oder bessere Alternativen. Diese Anpassungen sind normal und helfen dem Projekt, seine Ziele zu erreichen.
Beim Erstellen des Projektplans verwenden der Projektleiter und das Team oft eine Work Breakdown Structure (WBS), um Aufgaben, Zeitaufwand und Budget festzulegen. Doch sobald die Aufgaben geplant sind, kann es schwierig werden, den Zusammenhang zwischen dem Gesamtkonzept und den einzelnen Aufgaben zu erkennen – die Verbindung zwischen Idee und konkreten Aufgaben kann im Prozess verloren gehen.
Deshalb können die Konsequenzen von Änderungen im Projekt schwer zu überblicken sein, wenn Scope Creep auftritt. Änderungen können sowohl auf Konzept- als auch auf Aufgabenebene beschrieben werden. Es kann unnötig viel Zeit kosten, das Projekt anzupassen, wenn unklar ist, welche Aufgaben aktualisiert werden müssen.
Eine Methode, die eine bessere Verbindung zwischen Konzept und Aufgaben herstellt, ist Proglar Project Modeling. Diese Methode ähnelt der WBS, modelliert jedoch das gesamte Konzept des Projekts, das dann in spezifische Aufgaben unterteilt werden kann. Bei Scope Creeps kann man schnell erkennen, wie eine Änderung andere Aufgaben beeinflusst. Der Zusammenhang zwischen Konzept und Aufgaben bleibt klar und übersichtlich.
Beispiel: In einem Automobilprojekt wird spät im Prozess entschieden, die Größe der Räder für ein ansprechenderes Design zu ändern. Diese Änderung darf die Beschleunigung, Geschwindigkeit oder Sicherheit des Fahrzeugs nicht beeinträchtigen. Eine scheinbar kleine Änderung wie diese kann das Fahrgestell, die Radkästen, Achsen, Bremsen usw. beeinflussen. Je schneller der Projektleiter alle Bereiche identifizieren kann, die von der Änderung betroffen sind, desto schneller kann sie umgesetzt werden. Wird etwas übersehen, können Fehler und Verzögerungen im Projekt entstehen.
Zusammenfassung
Die Hauptaufgabe des Projektleiters besteht darin, sicherzustellen, dass die Projektziele innerhalb des festgelegten Zeit- und Kostenrahmens erreicht werden. Um dies zu schaffen, muss der Projektleiter einen klaren Überblick über die Projektziele haben und verstehen, wie die verschiedenen Stakeholder dazu stehen.
Unstimmigkeiten zwischen Stakeholdern werden am besten durch eine gründliche Analyse bewältigt, die die Haltung jedes Stakeholders gegenüber dem Projekt beschreibt. Durch regelmäßige Abstimmungen mit den Stakeholdern kann der Projektleiter die Anzahl der Scope Creeps reduzieren und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, die Projektziele zu erreichen.
Darüber hinaus sollte der Projektleiter eine Methode verwenden, die das Gesamtkonzept des Projekts klar mit den einzelnen Aufgaben verbindet, z. B. Proglar Project Modeling. Eine solche Methode erleichtert die Handhabung von Änderungen während des Projekts und stellt sicher, dass es mit weniger Fehlern und geringerem Zeitaufwand abgeschlossen wird.