Warum so viele Projekte scheitern, bevor sie beginnen
Die Statistiken sind ernüchternd. Ca. 31% der IT-Projekte werden vollständig abgebrochen. Weitere 52% kämpfen. Nur 16% gelingen.
Henning Christiansen argumentiert, dass die meisten Projekte scheitern, weil die Beteiligten den Glauben an sie verlieren. Nicht wegen technischer Fehler. Weil jemand — oft jemand mit Seniormacht — entschied, das Projekt sei den Kampf nicht wert.
Der Projektlebenszyklus: wo Initiierung hineinpasst
Jedes Projekt durchläuft erkennbare Phasen. Zu verstehen, wo Initiierung hineinpasst, ist grundlegend.
Die Initiierungsphase produziert drei Dinge, die nichts Nachgelagertes ersetzen kann: einen klaren Projektzweck, eine realistische Bewertung und einen Projektcharter.
Schritt 1 — Einen klaren Projektzweck festlegen
Vor einem Charter. Vor einem Kickoff-Meeting. Das Projekt braucht einen Zweck — und der Zweck muss real sein, nicht politisch.
Christiansen ist direkt darüber, was ein vager Zweck produziert: Scope Creep, Verwirrung und Projekte, die endlos vor sich hinziehen. Niemand forderte die Abweichung heraus, weil niemand das Team von Anfang an an einem klaren Zweck verankert hatte.
Vage: 'Wir müssen die Kundenzufriedenheit verbessern.' Halbkonkret: 'Wir werden Kundenbeschwerden um 10% reduzieren.' Konkret: 'Wir werden Kundenbeschwerden bis Q4 um 15% durch verbessertes Servicetraining und ein neues Beschwerdemanagementsystem reduzieren.'
Schritt 2 — Machbarkeit: das ehrliche Gespräch, das niemand führen will
Eine Machbarkeitsstudie bewertet, ob das Projekt es tatsächlich wert ist, durchgeführt zu werden. Airbus plante, mindestens 700 A380-Flugzeuge zu verkaufen, um das Programm profitabel zu machen. 2019 hatten sie 234 geliefert.
Eine ordentliche Machbarkeitsstudie adressiert drei Fragen: Wird das Erreichen dieses Ziels das Problem tatsächlich lösen? Was wird es kosten? Was kann schiefgehen?
In der Praxis werden Machbarkeitsstudien oft von denselben Menschen in Auftrag gegeben, die das Projekt durchführen wollen. Die Rolle des Unicorn-PM ist es, sicherzustellen, dass das Machbarkeitsgespräch ehrlich geführt wird.
Schritt 3 — Stakeholder zuerst kh2tieren
Die Stakeholder-Karte ist kein Kickoff-Lieferergebnis. Sie ist eine Voraussetzung für alles andere. Christiansen identifiziert drei primäre Stakeholder-Gruppen: die Organisation, das Projektteam und den Kunden.
Dieser Artikel referenziert die politischen Dynamiken unter jedem Projekt. Vollständiger Leitfaden: Stakeholder-Management und Monkey Poker →
Schritt 4 — Den Projektcharter schreiben
Der Projektcharter ist das Gründungsdokument des Projekts. Er autorisiert das Projekt formal und etabliert die Autorität des Projektmanagers.
- Projekttitel und Zweck
- Scope-Erklärung — was einbezogen ist und explizit was nicht
- Ziele — messbar, zeitgebunden, von allen Schlüssel-Stakeholdern vereinbart
- Stakeholder-Liste
- Projektmanager-Autorität
- Zeitlinie auf hoher Ebene
- Budgetrahmen
- Risiken und Annahmen
- Unterzeichnung — explizite Genehmigung vom Projektboard
Wenn ein Chamäleon behauptet, ein Feature 'war immer Teil des Projekts', zeigt der Charter genau, was vereinbart wurde.
Schritt 5 — Vision Board erstellen und MoSCoW anwenden
Der Projektcharter dokumentiert das formelle Mandat. Das Vision Board kommuniziert die Projektziele visuell. MoSCoW-Priorisierung als Stakeholder-Sitzung durchführen. Meinungsverschiedenheiten erwarten und dokumentieren.
Schritt 6 — Projektmethode wählen
Die Wahl einer Methodik ist keine philosophische Übung. Es ist eine praktische Entscheidung basierend darauf, was das Projekt tatsächlich braucht.
Christiansens praktische Beobachtung: die Wahl der Methodik ist weniger entscheidend als die meisten annehmen. Was keine Methode liefern kann, ist der Wille zum Erfolg.
Schritt 7 — Scope definieren und schützen
Scope-Definition hat zwei gleich wichtige Teile: was einbezogen ist, und was explizit ausgeschlossen ist. Ohne eine dokumentierte 'Won't have'-Liste wird jedes ausgeschlossene Element zum Verhandlungspunkt.
"'Could have'-Ziele sind die häufigste Quelle von Scope Creep — die unkontrollierte Ausweitung des Projektumfangs ohne entsprechende Anpassungen bei Zeit, Ressourcen oder Budget."
— Henning Christiansen, Project Management: The Red Pill
Schritt 8 — Risikobewertung und erstes Risikoregister
Risikobewertung in der Initiierungsphase geht darum, Annahmen zu identifizieren, die falsch sein könnten. Annahmen aufschreiben. Fragen: Was passiert mit dem Projekt, wenn diese Annahme falsch ist?
Schritt 9 — Ressourcen- und Teamplanung
Wer in diesem Projekt ist, bestimmt, was es liefern kann. Ressourcenplanung bei der Initiierung legt fest: Wer ist wann verfügbar? Welche Fähigkeiten braucht das Projekt tatsächlich?
Schritt 10 — Das Kickoff-Meeting
Das Kickoff-Meeting ist kein Briefing. Es ist der Moment, in dem das Projekt für alle Beteiligten real wird.
- Projektzweck
- Scope und MoSCoW-Prioritäten
- Rollen und Verantwortlichkeiten
- Methodik und Prozess
- Kommunikationsrhythmus
- Änderungsmanagementprozess
- Risikobewusstsein
Beachten Sie, wer was fragt. Ein Chameleon fragt nach Sichtbarkeits- und Anerkennungsmöglichkeiten. Ein Rooster fordert den technischen Ansatz heraus. Das Kickoff-Meeting enthüllt die Stakeholder-Dynamiken.
Schritt 11 — Berichts- und Kommunikationsrhythmus etablieren
Berichterstattung ist keine bürokratische Pflicht. Sie ist eines der wichtigsten politischen Werkzeuge des Projektmanagers. Regelmäßige, genaue, proaktive Berichterstattung schafft den Papierpfad.
Was man tun — und was man vermeiden sollte
- Einen konkreten, messbaren Projektzweck etablieren
- Eine ehrliche Machbarkeitsstudie durchführen
- Stakeholder kartieren, bevor Scope definiert wird
- Einen Projektcharter mit expliziter Unterzeichnung schreiben
- Vision Board mit MoSCoW-Etiketten aufbauen und Meinungsverschiedenheiten dokumentieren
- Methodik basierend auf tatsächlichen Projektbedürfnissen wählen
- Explizit definieren, was NICHT im Scope ist
- Politische Risiken von Tag eins im Risikoregister identifizieren
- Ressourcen bewusst zuweisen
- Kickoff-Meeting zur Beobachtung von Stakeholder-Dynamiken nutzen
- Einen Berichts- und Kommunikationsplan vor Projektbeginn etablieren
- Nicht mit Planung beginnen, bevor der Zweck vereinbart ist
- Den Business Case nicht als Machbarkeitsstudie behandeln
- Stakeholder-Karte nicht überspringen
- Keinen Charter ohne explizite Unterzeichnung schreiben
- 'Could have'-Elemente nicht undefiniert lassen
- Keine Methodik zur Beeindruckung von Stakeholdern wählen
- Begeisterung eines Chameleons nicht statt Folgenabschätzung setzen
- Nicht davon ausgehen, dass Kickoff-Meeting Ausrichtung schuf
- Keinen Kommunikationsplan aufbauen, der ausschließlich auf schriftlichen Updates basiert
- Risikoregister nicht überspringen
Mit Zweck beginnen, nicht mit Prozess
Der Unicorn-PM beginnt nicht mit der Charter-Vorlage. Er beginnt mit der Frage: Warum existiert dieses Projekt eigentlich?
Das Spiel kennen, bevor das Spiel beginnt
Unicorn-PMs kartieren Stakeholder vor dem Kickoff. Dieses Wissen prägt jede Kommunikationsentscheidung.
- Anerkennung bewusst teilen — auch mit denen, die sie nicht vollständig verdient haben.
- Alles Wichtige bei der Initiierung dokumentieren.
- Honigbienen von Anfang an sichtbar machen.
- Kommunikationsrhythmus setzen, bevor jemand danach fragt.
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Proglar ist um die Initiierungsdisziplinen aufgebaut, die in diesem Artikel beschrieben werden.
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