Hvorfor så mange prosjekter mislykkes før de starter
Statistikken er nedslående. Ca. 31% av IT-prosjekter avlyses. Ytterligere 52% sliter. Bare 16% lykkes.
Henning Christiansen argumenterer at de fleste prosjekter mislykkes fordi de involverte mister troen på dem. Ikke på grunn av tekniske feil. Fordi noen — ofte noen med seniormakt — besluttet prosjektet ikke var kampen verdt.
Prosjektets livssyklus: hvor initiering passer inn
Ethvert prosjekt beveger seg gjennom gjenkjennelige faser. Å forstå hvor initiering passer er grunnleggende.
Initieringsfasen produserer tre ting: et klart prosjektformål alle nøkkelinteressenter genuint er enige om, en realistisk vurdering av om prosjektet er verdt å gjennomføre, og et prosjektcharter.
Trinn 1 — Etabler et klart prosjektformål
Før et charter. Før et kickoff-møte. Før en eneste oppgave er listet. Prosjektet trenger et formål — og formålet må være reelt, ikke politisk.
Christiansen er direkte om hva et vagt formål produserer: scope creep, forvirring og prosjekter som trekker ut i det uendelige. Ingen utfordret driften fordi ingen hadde forankret teamet til et klart formål fra starten.
Vagt: 'Vi må forbedre kundetilfredshet.' Halvkonkret: 'Vi vil redusere kundeklager med 10%.' Konkret: 'Vi vil redusere kundeklager med 15% innen Q4 gjennom forbedret servicetrening og et nytt klagesystem.'
Trinn 2 — Feasibility: den ærlige samtalen ingen vil ha
En feasibility-studie vurderer om prosjektet faktisk er verdt å gjennomføre. Airbus planla å selge minst 700 A380-fly for å gjøre programmet lønnsomt. Innen 2019 hadde de levert 234.
En ordentlig feasibility-studie adresserer tre spørsmål: Vil oppnåelse av dette målet faktisk løse problemet? Hva vil det koste? Hva kan gå galt?
I praksis er feasibility-studier ofte bestilt av de samme menneskene som ønsker prosjektet gjennomført. Unicorn-PM-ens rolle er å sikre at feasibility-samtalen er ærlig — selv når ærlighet er politisk ubehagelig.
Trinn 3 — Kartlegg interessentene dine før alt annet
Interessentkartet er ikke en kickoff-leveranse. Det er en forutsetning for alt annet. Christiansen identifiserer tre primære interessentgrupper: organisasjonen, prosjektteamet og kunden.
Denne artikkelen refererer til de politiske dynamikkene som løper under ethvert prosjekt. Fullstendig guide: Interessentstyring og Monkey Poker →
Trinn 4 — Skriv prosjektchartered
Prosjektchartered er prosjektets stiftende dokument. Det autoriserer formelt prosjektet og etablerer prosjektlederens autoritet.
- Prosjekttittel og formål
- Scope-erklæring — hva som er inkludert og eksplisitt hva som ikke er
- Mål — målbare, tidsbestemte, avtalt av alle nøkkelinteressenter
- Interessentliste
- Prosjektlederautoritet
- Tidslinje på høyt nivå
- Budsjettramme
- Risikoer og antagelser
- Signatur — eksplisitt godkjenning fra prosjektstyret
Når en Chameleon hevder en funksjon 'alltid var en del av prosjektet', viser charteret nøyaktig hva som ble avtalt.
Trinn 5 — Bygg visionboardet og bruk MoSCoW
Prosjektchartered dokumenterer det formelle mandatet. Visionboardet kommuniserer prosjektets mål visuelt. Kjør MoSCoW-prioriteringen som en interessentsesjon. Forvent uenigheter. Dokumenter dem.
Trinn 6 — Velg din prosjektmetode
Valg av metode er ikke en filosofisk øvelse. Det er en praktisk beslutning basert på hva prosjektet faktisk trenger.
Christiansens praktiske observasjon: valget av metode betyr mindre enn de fleste antar. Hva ingen metode kan levere er viljen til å lykkes.
Trinn 7 — Definer og beskytt scope
Scope-definisjon har to like viktige deler: hva som er inkludert, og hva som er eksplisitt utelukket. Uten en dokumentert 'Won't have'-liste blir hvert utelatt punkt et forhandlingspunkt.
"'Could have'-mål er den vanligste kilden til scope creep — den ukontrollerte utvidelsen av prosjektomfang uten tilsvarende justeringer i tid, ressurser eller budsjett."
— Henning Christiansen, Project Management: The Red Pill
Trinn 8 — Risikovurdering og innledende risikoregister
Risikovurdering i initieringsfasen handler om å identifisere antagelsene som kan være feil. Skriv ned antagelsene. Spør: hva skjer med prosjektet hvis denne antagelsen er feil?
Trinn 9 — Ressurs- og teamplanlegging
Hvem som er på dette prosjektet bestemmer hva det kan levere. Ressursplanlegging ved initiering etablerer: hvem er tilgjengelig og når, hvilke ferdigheter prosjektet faktisk krever.
Trinn 10 — Kickoff-møtet
Kickoff-møtet er ikke en briefing. Det er øyeblikket prosjektet blir virkelig for alle involverte.
- Prosjektformål
- Scope og MoSCoW-prioriteter
- Roller og ansvar
- Metode og prosess
- Kommunikasjonsrytme
- Endringsstyringsprosess
- Risikobevissthet
Vær oppmerksom på hvem som spør hva. En Chameleon vil spørre om synlighets- og anerkjennelsesmuligheter. En Rooster vil utfordre den tekniske tilnærmingen. Kickoff-møtet avslører interessentdynamikkene du vil styre de neste tolv månedene.
Trinn 11 — Etabler rapporterings- og kommunikasjonsrytme
Rapportering er ikke en byråkratisk forpliktelse. Det er et av prosjektlederens primære politiske verktøy. Regelmessig, nøyaktig, proaktiv rapportering skaper papirstien som beskytter prosjektlederen.
Hva man skal — og hva man skal unngå
- Etabler et konkret, målbart prosjektformål
- Gjennomfør en ærlig feasibility-studie
- Kartlegg interessenter før du definerer scope
- Skriv et prosjektcharter med eksplisitt signatur
- Bygg visionboardet med MoSCoW-etiketter og dokumenter alle uenigheter
- Velg metode basert på prosjektets faktiske behov
- Definer hva som eksplisitt IKKE er i scope
- Identifiser politiske risikoer i risikoregisteret fra dag én
- Alloker ressurser bevisst
- Bruk kickoff-møtet til å observere interessentdynamikker
- Etabler en rapporterings- og kommunikasjonsplan
- Ikke begynn planlegging før formålet er avtalt
- Ikke behandle business casen som feasibility-studien
- Ikke hopp over interessentkartet
- Ikke skriv et charter uten eksplisitt signatur
- Ikke la 'Could have'-elementer stå udefinerte
- Ikke velg metode for å imponere interessenter
- Ikke la en Chameleons begeistring erstatte en ordentlig vurdering
- Ikke anta at kickoff-møtet skapte alignment
- Ikke bygg en kommunikasjonsplan basert utelukkende på skriftlige oppdateringer
- Ikke hopp over risikoregisteret
Start med formål, ikke prosess
Unicorn-PM begynner ikke med charter-malen. De begynner ved å spørre: hvorfor eksisterer dette prosjektet faktisk?
Kjenn spillet før spillet starter
Unicorn-PM-er kartlegger interessenter før kickoff. Denne kunnskapen former enhver kommunikasjonsbeslutning.
- Del æren bevisst — selv med dem som ikke fullt ut har fortjent det.
- Dokumenter alt som har betydning ved initiering.
- Gjør Honningbiene synlige fra starten.
- Sett kommunikasjonsrytmen før noen ber om den.
Starte et prosjekt i Proglar
Proglar er bygget rundt initieringsdisiplinene beskrevet i denne artikkelen.
Start hvert prosjekt riktig
Proglar kobler prosjektformålet til oppgaver, interessenter til kommunikasjonsplan og risikoregister til modell. Prøv gratis i 30 dager.